进度管理制度
在社会一步步向前发展的今天，很多地方都会使用到制度，制度是一种要求大家共同遵守的规章或准则。拟起制度来就毫无头绪？下面是小编帮大家整理的进度管理制度，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
进度管理制度1
一、目的：
保证现场签证工程量测量准确性，规避现场由于签证工程量导致出现经济违规行为发生，特制定本制度。
二、名词解释
1、隐蔽工程：此项签证分部工程完成后经过下道工序施工无法测量和核实的分部分项工程量项目。
2、未隐蔽工程：此项签证分部工程完成后随时可以现场测量和核实的分部分项工程量项目。
三、隐蔽工程项目
（一）、现场原始数据收集和测量
1、5万元以下（不含5万元）的签证工程量，原始数据（尺寸、标高等）测量必须由施工、监理、一名现场工程师、成本负责人参加现场测量并签字确认。
2、5万元至10万元（不含10万元）的签证工程量，原始数据（尺寸、标高等）测量必须由施工、监理、二名现场工程师、成本负责人、项目经理参加现场测量并签字确认。
3、10万元以上的签证工程量，原始数据（尺寸、标高等）测量必须由施工、监理、二名现场工程师、成本负责人、项目经理、工程部经理参加现场测量并签字确认。
（二）、隐蔽签证工程量完成验收
1、10万元以下（不含10万元）的所有隐蔽签证工程量完成后，由项目经理组织施工、监理、标段负责现场工程师、成本负责人参加现场验收（审计人员由成本部负责人通知是否参加验收），如由设计变更导致的签证验收由项目经理通知是否参加验收。
2、10万元以上的所有隐蔽签证工程量完成后，由项目经理组织施工、监理、标段负责现场工程师、工程部经理、成本负责人参加现场验收（审计人员由成本部负责人通知是否参加验收），如由设计变更导致的签证验收由项目经理通知是否参加验收。
四、未隐蔽工程项目
（一）、现场原始数据收集和测量
1、5万元以下（不含5万元）的签证工程量，原始数据测量必须由施工、监理、一名现场工程师参加现场测量并签字确认。
2、5万元至10万元（不含10万元）的签证工程量，原始数据测量必须由施工、监理、二名现场工程师参加现场测量并签字确认。
3、10万元以上的签证工程量，原始数据测量必须由施工、监理、二名现场工程师、项目经理参加现场测量并签字确认。
（二）、未隐蔽签证工程量完成验收
1、5万元以下（不含5万元）的所有未隐蔽签证工程量完成后，由项目经理组织施工、监理、标段负责现场工程师、成本负责人参加现场验收（审计人员由成本部负责人通知是否参加验收），如由设计变更导致的签证验收由项目经理通知是否参加验收。
2、10万元以上的所有未隐蔽签证工程量完成后，由项目经理组织施工、监理、标段负责现场工程师、工程部经理、成本负责人参加现场验收（审计人员由成本部负责人通知是否参加验收），如由设计变更导致的签证验收由项目经理通知是否参加验收。
3、如对现场完成的签证工程量有异议，工程部经理随时可以抽测和复查，项目部做好各项复查准备工作。
五、奖罚措施
（一）、签证工程量数据准确性偏差标准
1、签证工程量数据偏差控制在0—5%（当月综合加权平均）以内（不含5%）的签证工程，给予现场工程师当月绩效考核总分中加5分，给予项目经理当月绩效考核总分中加10分。
2、签证工程量数据偏差控制在5%--10%（当月综合加权平均）以内（不含10%）的签证工程，给予现场工程师当月绩效考核总分中扣5分，给予项目经理当月绩效考核总分中扣10分。
3、签证工程量数据偏差控制在10%（当月综合加权平均）以上的签证工程，给予现场工程师当月绩效考核总分中扣15分，给予项目经理当月成绩效考核总分中扣20分。
（二）、严重的现场签证违规行为
1、在测量数据过程中，严禁出现故意擅自放量（除按程序综合平衡量外）或私自与施工单位反扣要点的，一经查证属实一律开除，并在档案中给予严重记过处分。
2、私自向施工单位推销材料，非法获取利润，严重损害公司形象的，一经查出立即开除，同时给予3000元的经济处罚。
注：在执行本制度过程中，同样必须严格执行公司成本部其他管理制度！希各项目部所有成员严于律己，本制度于下发之日起遵照执行！
进度管理制度2
1、乙方应在开工日期前的7天内，向甲方提交三份格式和内容符合甲方规定的工程进度计划、产值计划表、关键工程及分项工程的详细工程进度、材料使用情况表，以及为完成该计划而采用的实施性的施工安排和施工方案的说明。工程进度计划应当内容全面详实，针对工程的全部或分项施工作业和特点提出施工方法、安排、顺序和时间表，并在各节点位置标注有相应的工程量及材料消耗量。工程进度计划经甲方、监理审定后实施。
2、乙方必须按甲方、监理审定的进度计划组织施工，接受甲方、监理的检查、监督。乙方向甲方、监理提交上述工程进度计划、施工计划和说明，并取得甲方、监理的同意。
3、更新：每月15日前向甲方、监理书面报送《下月施工计划》、《三个月滚动计划》和《本月完成工程月报》，并在此基础上更新工程进度计划、资金计划和其它工作计划。《下月施工计划》必须具体、详细并且符合阶段性工期要求和总进度计划要求，包括人力安排、增加人力的来源、工程量、施工机械安排、材料安排、管理人员安排等，经甲方、监理例会审定后实施。
4、修订：工程实际进度与经甲方、监理审定的进度计划或者更新的进度计划不符时，甲方、监理认为本工程或其中任何部分工程进度滞后而不能按预定工期完工，有权向乙方发出修订工程进度计划的书面指令。乙方应在接到甲方指令后的5天内将修订后的进度计划提交给甲方。修改后的工程进度计划，仍应保证本合同工程在合同规定的工期内完成。如乙方未能在此时限内提交修订后的进度计划或未采取有效措施，甲方有权将未完工程另行安排给其他有能力的承包商，乙方必须无条件服从。
5、处罚
（1）如实际进度滞后总进度计划要求，则阶段工程款不予支付，待进度赶上后再重新申报支付（除执行施工合同、附协议有关进度条款的规定外）。
（2）施工后期，施工单位应积极配合室外工程及配套安装施工的开展，服从建设单位及监理单位的统一要求和安排，如对施工进度造成影响的处罚1000元/天。
进度管理制度3
一、施工进度计划编制制度
工程施工进度计划包括：单位工程施工总进度计划；月份施工进度计划；周进度计划；阶段性施工进度计划。
二、施工进度计划的落实制度
1、项目的施工进度计划应通过编制年、月、周施工进度计划实现。
2、年、月、周施工进度计划应逐级落实，最终通过施工任务书由班组实施。
3、在施工进度计划实施的过程中进行下列工作：
（1）跟踪计划的实施并进行监督，当发现进度计划执行受到干扰时，应采取调度措施。
（2）在计划图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期，记录每日完成数量、施工现场发生的情况、干扰因素的排除情况。
（3）执行施工合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺。
（4）跟踪形象进度对工程量、总产值、耗用的人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析，编制统计报表。
（5）落实控制进度措施应具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法。
4、分包人应根据项目施工进度计划编制分包工程施工进度计划并组织实施。项目部将分包工程施工进度计划纳入项目进度控制范畴，并协助分包人解决施工进度控制中的相关问题。
5、在进度控制中，确保资源供应进度计划的实现。当出现下列情况时，应采取措施处理：
（1）当发现资源供应出现中断、供应数量不足或供应时间不能满足要求时。
（2）由于工程变更引起资料需求的数量变更和品种变化时，应及时调整资源供应计划。
（3）当甲方提供的资源供应进度发生变化不能满足施工进度要求时，应敦促甲方执行原计划，并对造成的工期延误及经济损失进行索赔。
三、施工进度计划的检查与调整制度
1、对施工进度计划进行检查应依据施工进度计划实施记录进行。
2、施工进度计划检查应采取日检或定期检查的方式进行，应检查下列内容：
（1）检查期内实际完成和累计完成工程量。
（2）实际参加施工的人力、机械数量及生产效率。
（3）窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析。
（4）进度偏差情况。
（5）进度管理情况。
（6）影响进度的特殊原因及分析。
3、实施检查后，向公司提供月度施工进度报告，月度施工进度报告应包括下列内容：
（1）进度执行情况的综合描述。
（2）实际施工进度图。
（3）工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况。
（4）进度偏差的状况和导致偏差的原因分析
（5）解决问题的措施。
（6）计划调整意见。
4、施工进度计划在实施中的调整必须依据施工进度计划检查结果进行。施工进度计划调整应包括下列内容：
a施工内容。b工程量。c起止时间。d持续时间。e工作关系。f资源供应。
5、调整施工进度计划应采用科学的调整方法，并应编制调整后的施工进度计划。
6、在施工进度计划完成后，项目经理部应及时进行项目进度控制总结。总结时应依据下更资料：
（1）施工进度计划。
（2）施工进度计划执行的实际记录。
（3）施工进度计划检查结果。
（4）施工进度计划的调整资料。
7、施工进度控制总结应包括下列内容：
（1）合同工期目标及计划工期目标完成情况。
（2）施工进度控制经验。
（3）施工进度控制中存在的问题及分析。
（4）科学的施工进度计划方法的应用情况。
（5）施工进度控制的改进意见。
进度管理制度4
1施工进度计划管理
总承包依据施工进展情况编排合理的总进度计划,对生产诸要素(人力、机具、材料)及各工种进行计划安排,在空间上按一定的位置,在时间上按先后顺序,在数量上按不同的比例,合理地组织起来,在统一指挥下,有序地进行,力争达到预定的目的。
1)总进度控制计划由总承包依据与业主签定的施工承包合同,以整个工程为对象,综合考虑各方面的情况,对施工过程作出战略性的部署,确定主要施工阶段(结构、设备安装调试、装修、验收等)的开始及关键线路、工序,明确施工的主攻方向。施工进度计划的编制按施工计划编制流程图3.7.3进行。
2)确保施工总目标(合同工期)的实现。各专业分包单位在编制分部、分项工程及工序的安排必须服从施工总目标的要求和规定,既可靠又要留有余地。
3)体现可行性和合理性的结合。计划安排体现技术上的可靠性和组织上的先进性。充分反映建筑施工的内在规律,在施工部署上,先下后上,先室内后室外。在专业施工上,遵循先大截面后小截面、先无压管后有压管,特别是土建为机电设备优先创造安装条件,机电设备为墙、顶、精装修创造隐蔽条件。
4)直观明了、便于操作。采用坐标与网络图相结合的方式编制施工计划,充分反映各施工工序间的相互逻辑关系,确定关键线路,便于实施和检查。
5)注重经济效益。尽可能安排流水施工,组织均衡施工,在确保工期的前提下,以较小的投入赢得最大的收益。
2施工进度计划控制
总承包对施工进度计划的主要控制是:形象进度、施工产值、工程质量、工料消耗、文明施工等内容。计划的编制是依据图纸和合同工期的要求,结合现场的情况等多方因素编制,在计划的落实控制中,总承包和分包的计划管理员,深入现场调查研究,掌握情况并用统计分析方法,找出实际完成情况与计划控制的差异,分析原因,制定措施,加强生产调度,及时调整计划,在动态中求平衡。
施工进度计划的主要控制措施:
1)计划动员。总承包动员相关职能部门参与计划的编制并集中深入讨论,以明确施工目标及为达到目标各自应做的工作。
2)建立例会制度。总承包定期召开计划会议,会议由总承包主持,各专业分包主管生产的负责人参加。主要是检查计划的执行情况,提出存在的问题。分析原因研究对策采取措施。
(1)业主、监理、总承包随时召集并提前下达会议通知单。分包单位必须派符合资格的人参加,参加者将代表其决策者。
(2)分包单位派出参加会议者不得随意迟到、早退或缺席,如有特殊情况,应提前请假,并委派相应资格人员参加。
3)下达施工任务指令。施工任务指令原则上由总承包经理签发,主要是针对出现新情况利用签发指令的形式,取得短平快的效果,其次是对在穿插施工时,必须在规定的时间内完成,否则影响下道工序的施工计划。对不能按照指令完成任务的分包单位,所造成的一切损失由分包单位承担。
施工任务指令按表3.7.3的格式要求下达。
表3.7.3工程施工任务书
项目名称
发往单位
签发人联系人编号
施工内容
附图图纸编号:
注意事项
完成时间年月日至年月日
抄送部门
抄报领导
业主
监理
收件人收文时间年月日
4)工程进度分析。计划管理人员定期进行进度分析,掌握指标的完成情况是否影响总目标。劳动力和机械设备的投入是否满足施工进度的要求,通过分析、总结经验、暴露问题、找出原因、制定措施,确保进度计划的顺利进行。
进度管理制度5
一、目的:
理清流程,确保承建商和监理公司按照本工程有关工程款申报制度中关于申报、审批时间、流程、申报标准表格等各项要求进行工程款申报,确保工程款及时支付,保障工程顺利进展。
督促各承建商按照有关要求做好资金计划申报,提高公司资金筹集准确性和资金运用效率。
二、适用范围:
本工程各承建商在工程项目建造和交付维修全过程。
三、术语和定义:
工程进度款:指各承建商按照合同条款,按月或按进度形象节点对已完工程和进行的工程进度申报款。
工程结算款:指承建商承建的工程内容,按照国家有关规范,通过政府相关职能部门竣工验收后,按照合同总价款、变更签证增减款项,水电费扣除款项、其他奖罚款项、甲供材料款项等进行结算申报的工程剩余款项。
四、原则:
多级审核原则:承建商提交的工程进度款申请和资金申请必须通过公司内部审核,加盖公章后,报监理公司和审计单位审核,双方审核后,提交业主审核,进入业主审核和支付流程,承建商和监理、审计单位对其提交的数据和审核结果负责。
时效性原则:各承建商必须在每月25日提交进度款申请给监理公司审核,监理、审计公司必须在7天内审核完毕,提交业主审核。承建商应及时申报、同时做好收发文记录,监理应及时审批并转交审计公司,如每月30日,进度款申请书没有到业主方处,业主将暂停支付该月工程进度款,顺延到下月工程款中支付。
准确性原则:各承建商必须按照工程实际进度和实际完成量申请工程进度款和结算款,并提交资金计划,同时监理应认真审核。
表格统一原则:工程款申报需按照代建公司制定的表格填写和申报,如承建商上报表格错误,自行承担工程款拖延支付的责任。
完整性原则:工程款申报的手续需齐全,一份完整的进度款申报报告包括:申请报告、封面、编制说明、预算清单、形象进度、变更签证申报汇总表、变更签证单。一份完整的工程结算申报资料包括:验收证明、竣工图、申请报告、结算对帐单、结算封面、目录、工程量及单价表(合同内)、工程量及单价表(合同外)、已审核完成的签证单、甲供材料应供量计算书及超供/节约材料价款计算书、水电费、总包管理费、奖罚单、扣款单等往来款项计算书。结算款付款申请包括:结算款付款申请报告,双方已签字确认的建安工程施工图预(结)算书、竣工结算造价协议清单、结算对帐单。
流程:
工程进度款申报:
承建商每月25日按照甲方规定格式上报监理公司(一式四份)
监理、代建公司在7天内依次审批完成转交业主
报业主项目部审批进入业主审批流程(15个工作日内)
承建商提交工程发票给项目资料管理员(2个工作日内)
项目资料管理员负责备齐付款资料,填报付款申请,进入付款审批程序
付款
工程结算流程:
1.承建商按照合同规定完成履约,并报项目管理部、监理等验收,取得验收合格证明;并按合同规定向甲方移交竣工存档或备案资料
2.在竣工完工一个月内,承建商汇
总结算资料:
1、验收证明;
2、竣工图;
3、补充预算(附签证、变更原件、工程量计算书);
4、甲供材料应供量计算书及超供/节约材料款计算书;
5、水电费、总包管理费、奖罚单、扣款等往来款项计算;
6、结算对帐单;
7、结算申请书
进度管理制度6
工程建设管理制度：工程进度控制管理办法
为对工程施工进度实施有效的控制，以达到拟定的工期目标，特制定本办法。本办法由工程部负责具体实施。
一、工程项目管理应根据公司的要求和工程实际情况，制定工程项目总进度目标和分阶段目标、里程碑目标，报总经理审批后，实行目标控制。
二、施工单位应根据建设单位要求、合同工期及自身发展的需要，制定切实可行的施工总进度计划和阶段性施工进度计划，并落实人力、物力、财力及机械设备等资源，确保计划按期完成。
三、监理单位应认真审查施工单位提交的施工进度计划和资源供应计划，提出修改意见并监督其实施。
四、监理单位根据建设单位的进度目标要求和施工单位提交的施工进度计划，制订自己的控制措施，并认真实施。
五、工程项目管理人员应监督监理单位、施工单位的施工进度控制人员在数量上和业务能力上能否满足要求，并审查监理单位对施工单位提交的施工计划的审查和监督实施是否到位。
六、工程项目管理人员应监督监理单位、施工单位严格执行进度计划，严格控制各阶段的主要目标进度和关键线路上的关键工序、关键分部分项工程和单位工程工期的实现。
七、工程项目管理人员应定期检查、分析、纠正实际施工进度和计划进度的偏差，对重大问题提出整改要求并及时解决有关问题。
八、工程项目管理人员应及时协调好各施工单位及供货商之间的配合工作，确保材料、物资和机械设备按时供应到场。
九、当施工进度不能满足合同要求而又纠正不力时，可采取必要的经济处罚及组织调整措施；仍无效时可解除施工合同，另行组织施工队伍进场，确保总进度目标的实现。
进度管理制度7
恒大地产项目工程进度管理规定
一、施工单位应按照施工组织设计或方案中的施工进度计划，在每月的22日前将经施工单位项目经理及项目技术负责人签名并盖好项目章的下月施工进度计划报监理审核，如监理提出修改意见，施工单位必须在2天内将修改完的计划报监理。否则，每延期一天施工单位承担$500元的违约金；施工单位必须在项目周例会前提交周计划，每延迟一天施工单位承担$500元的违约金。
二、施工进度计划实施过程中，确需调整的，施工单位必须报审，并附上调整的原因、依据及相应的赶工措施，赶工措施应符合实际情况并具有可操作性。否则，施工单位承担原计划的违约责任。
三、在每一期进度款申报期内，施工单位工程施工实际进度（含工期顺延）落后于经监理或甲方核准执行的计划目标的，每落后一天，施工单位向甲方支付违约金$20xx元。若施工单位最终使总工期未延误的，甲方将依据本条计取的违约金在结算时给予80%的返还。
四、施工单位必须确保合同约定的节点工期及甲方因销售、交楼等需要的工程施工进度，否则，将按合同约定承担违约责任，如合同未约定的，每延期一天施工单位承担$5000元的违约金。
五、在工程施工进度滞后于经监理或甲方批准的施工进度计划7天以上时，施工单位必须在第二天内制定切实可行的赶工措施报监理或甲方审核，否则，每延期一天，施工单位承担$1000元的违约金；在赶工时期，施工单位未采取批准的赶工措施且未达到赶工目标的，每项施工单位承担$20xx元的违约金。
六、工程进度款申请规定
1、施工单位依据合同约定，在每月的25日前申报经甲方或监理方验收合格的已完工程的工程进度款，并附上已完工工程量清单（必要时附上验收记录）、当月进度款计算说明、下月度资金使用计划、下月度材料、设备及劳动力进场计划、合同中规定的资料及其它必要的文件资料等，否则，不予办理，并延至下月申报。
2、施工单位须保证工程款专款专用，如违反，甲方有权停止支付进度款。
3、进度款须优先支付工人工资，施工单位若拖欠建筑工人工资，必须承担因此而造成甲方的一切经济及声誉损失，同时甲方有权从施工单位工程款中直接支付民工工资。
进度管理制度8
二次装修工程施工进度保证体系及管理组织体系
一、施工计划进度，本工程施工计划进度为112天，除前期拆除阶段耗用工期15天外，因施工图未到位因数，实际开工日期应从5月16日起计（扣除15个工作日），具体计划进度详见附表二。
二、为更好树立企业形象，创出好的信誉，本工程的质量管理目标等级为优良（以监理评估报告为准）施工安排计划。
本工程中标后，立即进场做施工前准备工作，及时组织施工员，并做好机具、设备的进场工作。我公司深信在建设单位、监理单位、设计单位的共同指导下，精心施工，一定能如期保质保量完成本工。
一、工期目标保证措施
待接到中标通知后，及时与业主签订施工承包合同，并协助业主迅速办齐一切开工手续，并在事先对本工程的质、环境等情况作全面、准确的了解，以保证及时开工及开工后的顺利施工，对施工中可能会出现的各种问题有充分的预计并制订出各种相应的预防措施。深化图纸，优化施工方案，编排合理的施工工序流程图。掌握并应用高新技术，利用科学技术合理地加快施工进度。及时组织施工图纸会审交底，事先解决施工图纸中的技术问题。组织施工队伍对各分部分项工程进行技术，质量交底，避免返工。采取跟踪管理，在第一时间解决施工中的技术问题。经常查阅蓝图、翻样图，修改图及图纸会审纪要，按图、按操作规程施工。根据施工需要不定期地召开的项目经理部会议，对本工程施工进度、资金、物资、设备部调度和平衡，解决施工过程中的各类矛盾和问题，使该工程顺利进行。充分体现我公司施工技术水平，运用我公司快速施工技术，依靠技术领先，确保工建设的顺利、快速进行。
二、施工计划的实施及调整
加强计划的严肃性，积极组织均衡施工，实施对计划的全方位控制，以确保工期目标的实现。加强计划的动态管理，按施工的实施情况，及时调整计划，并实施检查制度。事先编制部进度计划，找出关键工序和关键线路，并加强对其实际施工中的控制，如出现超脱期现象，及时加以调整，保证能抢回工期。用计划控制分部分项进度，按计划要求，每周召开一次平衡调度会议，及时解决劳动力、施工材料、设备问题，确保工程按计划实施。
三、材料供应保证措施
及时做好各类材料的用料计划，针对实际情况编制切实可行的材料供应计划，保证材料供应能跟上施工的要求。根据工程特点及时掌握市场信息，采用多渠道、少环节，供需方直接洽谈的方法，按工程进度签订材料供应合同，明确材料进场日期。加强周围设备管理，按计划及时组织机械设备的进退场，并做到堆放整齐，现场无散落。
四、施工组织措施
（1）组织管理
一旦中标，我公司将全面负责协调工程质量、进度、安全及文明施工等工作。我们上至领导、下至基层施工技术人员，对建好该工程有足信心，也予以充分重视。为此，由公司主要领导组成工程指挥，每半月在现场召开办公会议，解决、协调、平衡工程进展过程中有关技术、资金、劳动力、机械等方面的问题，确保工程高速优质顺利进行。
（2）质量管理
牢固树立质量第一，用户至上的精神，正确处理好'质量、工期、成本、安全'四者关系。
（3）落实各项经济责任制
对工程管理人员加强定岗教育，制定严格的奖罚制度，加强每个管理人员的工作责任感，消除各种可能发生不良后果的隐患。
（4）场容及现场管理
我公司在众多工程项目的施工中，均获得上级主管部门及社会上的好评，已树立了良好的形象，同样在施工过程中，我们将继续发扬以前的良好形象，在确保质量与进度的同时，认真执行有关施工现场标准化管理规定，文明施工，处理协调好各方关系。
五、管理组织体系
（1）管理职责
项目经理：
全面负责管理本项目的施工运行，确保项目顺利建设。
决定项目资源配备，明确职能部门的管理职能。
确定项目质量方针，目标并保证质量方针和目标协调，采取必要的组织、管理和教育措施，使质量针对全体职工掌握并贯彻执行。
控制工程成本，合理管理项目资金运转。
评审合格材料供应商，审核其资质并签订采购合同。
做好项目管理人员的人事管理工作。
技术负责人
负责施工组织设计的编制。
解决工程施工过程中出现的重要技术问题。
负责施工过程中的全面质量监控，加强施工过程监控。
施工员
有效、动态地对现场施工活动实施全方位、全过程管理。
合理安排施工搭接，确保每道工序质量、形成最终优质建筑产品。
实施作业过程中的施工指导，确保工序管理点的顺利实施。
合理调配劳动力资源，使工程建设组织按计划进行。
作好项目预算及成本控制方案，为项目经理提供项目成本决策依据。
材料设备
按质量设计和施工方案，提供合格的材料与设备。
强化原材料、半成品等质量管理，提高设备的完好及使用率。
严格控制无质保文件和不符合技术规范指标的材料投入施工，杜绝设备带病运行。
质监
按质量文件和合同要求，实施施工全过程的质量控制和检查、监督工作。
负责对分部、分项及最终产品的检验和参与最终产品质量评定工作，独立行使施工过程中的质量监督权力。
负责各种质量记录资料的填制收集、立卷工作。
完成与项目有关的计量、试验工作。
安全
负责项目的安全生产和文明施工工作。
负责施工现场的安全保卫工作。
资料
加强项目基础管理及内外协调工作，强化住处传递。
确立内部基础管理流程，制定岗位责任制，积累各类资料。
做好施工现场的标准化管理工作。
项目资料员应做好以下工作。
负责文件资料的登记、分办、催办、签收、用印、传递、立卷、归档和销毁等工作。
来往文件资料收发应及时登入台帐，视文件资料的内容和性质，准确及时递交项目经理、业主、监理和有关部门指批示和办理。
负责接收各部门文件资料责任人按阶段递交的已立卷的文资料，并按规定进行审核、归档和保管。
注意保密的原则。
在工程竣工后，负责将文件资料立卷移交公司。
进度管理制度9
1总则
1.2明确项目所在公司进度管理责任人的义务,实施进度管理与公司考核及奖励挂钩的措施,确保高效、优质地完成项目建设的任务。
2进度管理的组织
2.1管理公司经营管理委员会为进度管理的领导机构,负责各项目所在公司进度审核工作。
2.2管理公司经营管理部是进度管理的业务归口部门,负责各项目开发进度的分析整理和监督,定期汇报。
2.3管理公司各业务部门负责各项目所在公司专项业务进度的管理工作,负责及时了解掌握各项目专项工作的进展情况,并定期将各项目所在公司专项业务进度完成情况汇总到管理公司经营管理部。
2.4各项目所在公司总经理为项目进度管理的责任人,全面负责本公司的进度管理工作。
2.5各项目所在公司开发设计部为进度管理的归口部分,负责项目进度的管理工作。
3进度管理的实施
3.1项目分期进度
3.1.1在项目整体经营策划书中拟定项目总体开发进度,作为整个开发项目的经营周期。
3.1.2根据项目实际的分期进度情况编制分期进度计划,在分期项目委托设计开始前的一个月完成分期项目开发进度计划,并报管理公司经营管理委员会审批。
3.1.3经批准后的项目分期进度将作为项目经营管理责任书中项目开发周期的附件。
3.2年度、季度开发进度
3.2.1每年年初各项目所在公司根据'项目进度编制要点'的要求开始着手拟定本年度各公司开发进度计划(其中包括各项目各期营销进度、规划进度、资金进度、招投标进度等),并报管理公司经营管理委员会审批。
3.2.2经审批确定后的项目年度开发进度将下发各项目所在公司执行,各项目所在公司需将年度进度计划分解为季度进度计划并报管理公司经营管理部备案。
3.2.3管理公司各业务部门负责及时跟踪各项目专项业务的工作进展情况,使项目的开发进度在受控范围之内,并每月将各项目进度情况(能够用横道图表达的尽量使用横道图)汇总到管理公司经营管理部。
3.2.4管理公司经营管理部负责每季度编制各项目进度完成情况评估报告。
4进度调整的管理
4.1在项目开发经营过程中如管理公司各业务部门或各项目所在公司进度管理员发现项目开发进度的某一项进度比原拟定的年度进度计划延迟在1个月之以内的,应及时提出调整或整改措施确保整体进度能够按时完成,并报管理公司经营管理部备案。
4.2如项目开发进度的某一项专项进度计划比原进度延迟一个月以上或由于某些原因已确认无法按时完成原定进度计划的,应认真分析原因,如需调整进度计划应报管理公司批准。
4.3管理公司及项目所在公司进度管理员如提前发现某项进度无法按原定进度计划完成的,应及时预警,提出解决方案,避免项目进度的延迟。
5相关作业流程和指引文件
1) pmg001进度计划内容编制要点
进度管理制度10
1、根据有关计划、统计与进度管理规定，结合本项目的实际情况，特制订本制度。
2、项目计划、统计与进度的信息由计划员（暂由成本监管员兼任）统一收集汇总与整理，并根据信息的性质分类上报。
3、项目施工进度计划管理
3.1、项目的总施工进度计划及各阶段的施工进度计划由技术部负责进行编制、工程部协助，由项目总工程师审核、项目经理批准。
3.2、项目的施工进度计划应结合工程当前的实际进展情况、工程的总体计划及工程合同的相关要求进行编制。当计划进行赶工作业时，应通知合同预算部进行成本增量测算。
3.3、项目的总施工进度计划最晚应在开工前15天时完成编制审批，季度施工进度计划应在上季度末月15日前完成编制审批，月施工进度计划应在上月15日前完成编制审批。若业主要求的计划日期调整时，以上计划日期亦作相应调整。
3.4、施工进度计划应包括各主要控制节点的实施计划、各期各分部分项工程的实施计划及关键工序线路的实施计划。同时，还应根据施工进度计划制订人员、物资、设备等的投入使用计划。
3.5、施工进度计划审批完后即作为工程任务下达给工程部，工程部应同时转给合同预算部及计划员。
4、项目投资计划管理
4.1、项目各期的投资计划，由合同预算部编制，工程部、技术部协助，项目经理审批。
4.2、项目各期的投资计划应以相应的经审批的施工进度计划及人员、物资、设备等的投入使用计划为依据，根据有关合同文件、技术经济指标资料及市场价格信息而进行编制。
4.3、项目的总投资计划最迟应在工程开工前7天时完成编制审批，季度投资计划应在上季度末月18日前完成编制审批，月投资计划应在上月18日前完成编制审批。若业主要求的日期调整时，此计划编制日期亦作相应调整。
4.4、项目各期投资计划应包括工程实体的投资计划、工程前期及过程中各项辅助工作的投资计划、各种可能或即将发生的工程变更、价格浮动因素等产生的投资计划的变动情况。
4.5、项目各期投资计划经审批完后作为项目过程投资控制的依据。项目投资计划应在审批完后转给计划员整理上报。
5、计划实施完成情况管理
5.1、项目的施工进度计划及投资计划，由工程部负责组织实施，各部协助工程部进行施工、投资计划的监控与管理。
5.2、由工程部在各期施工进度、投资计划施工后将计划的完成情况汇总并转给计划员整理上报。
5.3、计划完成情况的编制应客观、真实、完整地反映工程的进展情况，以能准确地分析工程的实施情况及与计划的偏差，及时制定计划改进补救措施。
5.4、工程部应在每月15日前将上月度的工程施工、投资计划的完成情况汇总分析并报告给项目经理，同时转计划员整理。若业主要求的日期调整时，该日期亦作相应调整。
5.5、工程的施工、投资计划的完成情况应包括各分项、分部工程的实施情况、重要节点与关键线路的完成情况及与计划的偏差、各项施工计划的滞后情况、各项进度计划的滞后原因、改进措施及改进期限、工程的形象进度图、工程实施中还存在的需业主协调的各项问题等。
5.6、进度、投资计划的执行过程工程部应严格监控，每日进行各项计划的进度检查，并进行记录，发现偏离或即将偏离计划的工作时，应及时进行纠正、调整，并应对计划执行压力大的环节进行预控，作好保证措施，以做到事前控制。
6、计划的统计管理
6.1、计划员应将工程部转交的经审批的施工进度计划及计划、投资完成情况、合同预算部转交的经审批的各期投资计划进行统计汇总，并将相关信息进行整理分类，按照相关要求编制成有关的计划报表等，并将相关的报表上报给相应的单位。
6.2、计划员应将各期的施工计划、投资计划、进度及投资的完成情况等相关报表进行统一归档并编制好相关的统计台帐。
进度管理制度11
为有效控制项目部施工进度，依据公司计划安排和施工合同，确保工期目标的按时实现，特指定本制度。
各部门职责
1、项目部全面负责工程施工进度管理，即使协调工程建设相关方关系检查、监督、考核进度计划执行情况。
2、监理单位审核、审核施工进度计划，代表甲方监督计划执行并督促施工单位采取有效措施实现工期目标。
3、项目部所属施工队依据合同编制施工进度网络计划，采取有效控制措施实现工期目标。
进度控制措施
1、项目部审核经监理批准的施工单位施工进度网络计划（总进度计划范围内），审核内容主要为是否符合合同工期目标，施工人员、技术、机具是否满足，进度计划保证措施是否得当。
2、以批准的施工总进度计划为依据，监理单位应合理制定控制性工程施工计划，避免控制性工程影响总体工程进度计划的实现。
3、项目部建立全面反映工程进度状况的工程日志、工程实际与计划进度网络对比图，深入施工现场进行调查，分析原因及时采取进度调整措施。
4、项目部定期组织召开例会，研究分析影响进度的主要原因，制订相应措施，并督促相关责任方执行。
5、由于施工单位原因造成延误工期，按合同约定给予处罚。
6、项目部要积极为施工创造良好的外界条件，减少外界因素对工程进度的影响。
7、对于项目收尾阶段的工程，施工单位要从新制定合理进度计划，项目部要从新审核经监理批准的进度计划（必须在总进度计划范围内），审核内容同原计划审核标准。
进度管理制度12
（1）对施工网络进度计划中的每道工序的工期，逐项进行考核和奖惩。跟踪检查施工实际进度。
（2）跟踪检查施工实际进度控制的关键措施。其目的是收集实际施工进度的有关数据。
一般检查的时间间隔为旬或周进行一次。若在施工中遇到天气、资源供应等不利因素的严重影响，检查的时间间隔缩短为日即每日进行检查，或派有关人员驻现场旁站。
（3）整理统计检查数据
按实物量、工作量和劳动消耗量以及百分比整理和统计实际检查的数据，以便与相应的计划完成量相比。
（4）对比实际进度与计划进度
将收集的资料整理和统计成具有与计划进度可比性的数据后，用施工项目实际进度与计划进度的比较方法进行比较。得出实际进度与计划进度相一致、超前、拖后三种情况。
（5）施工项目进度检查结果的处理
工序按期和提前完成的工期资金由单项工程工号负责人计算并填写《工期资金通知单》核批即予以发放。
延误工序工期的罚款由单位工程工号负责人计算并填写《延误工期罚款通知单》签字后，从被罚单位的工资含量中扣留，同时由财务处同等金额扣款。
分部工期拖延的赔款，由项目经理计算签字后，通知建设公司劳资处及财务处在赔款单位工资含量中扣指标及款额。
（6）实行进度报表制度
1、日报表每次浇注混凝土前，须向业主交日报表。
2、月施工计划进度表在每个月的26日向业主有关部门递交下一月的施工计划进度表，同时递交上个月实际施工进展与月施工计划的对比表和综合进展率表。
3、季度和年度计划进度表
在季度第一个月的5日向业主有关部门递交季度计划进度表；在元月5日递交年度计划表。
（7）项目经理和现场施工负责人必须准时出席业主有关部门定期召集的工程施工例会，共同协调施工实施进度中的各种问题。
（8）配备专职计划员与业主有关部门对口联络并按时编制、报送各种计划和实施进度报表。
进度管理制度13
本工程计划自20xx年10月15日开工,20年3月1o日竣工(正式开工日期以监理工程师批准的开工报告为准)。
确保在开工后50天内完成±0.000以下工程;确保在开工后125天内完成主体结构工程;总工期为330日历天。
保证措施:
1、编制好有针对性的、切实可行的施工组织设计。采用先进合理的施工方法、施工工艺和操作顺序,特别在综合装饰阶段安排好各工种的交叉作业,以免发生工种间的矛盾。
2、根据施工实际情况合理安排劳动力和施工机械,避免发生因劳动力不足或机械不到位等原因而影响施工进度。
3、提前联系材料,联系材料时,充分考虑材料的复试时间,保证材料能及时到场。
4、提前联系各种质监或安监部门的检查验收,如在主体结构施工中,砖砌工程及时跟上等。
5、科学地安排施工进度计划,对施工进度实行跟踪监测,每周举行一次内部工程例会,分析计划进度跟实际进度的差距,及时解决不利于施工进度的问题。
6、进度的优化调整
施工总进度计划在取得业主及有关专业分包单位认可后,进行优化,计算最迟开始、最迟结束、总时差、早开始单时差、迟开始单时差、段间间隔,根据资源条件用网络技术进行优化。
7、编制周作业计划
⑴施工开始后,根据工程进度计划系统,编制详细的周作业进度计划。
(2)按总进度计划的进度控制每周计划,周计划的主要工序作业时间必须符合总进度计划的规定,如有变动,必须有详细说明和补救措施。
(3)总进度计划的工序划分成工种的小工序,规定每工种的作业位置、作业起止时间。
(4)周作业计划交各施工队、分包单位讨论和协调,最后经周生产会议发布,交由各施工队、分包单位,向班组交底,严格履行。
(5)定期的协调会,应汇编和检查计划的执行情况,分析原因,进行协调调整,保持计划的持续性。
进度管理制度14
为了加强对项目工程施工要素计划控制，促使各项工程按计划实施特制定项目计划、统计与进度管理制度。
一、计划是工作的先导。因此，必须重视计划管理工作。做到事前计划，事中落实，事后总结，以促进施工计划目标的顺利实现。
二、计划工作应坚持科学性、严肃性、可行性、指导性和时效性。项目部应加强计划管理工作，做到计划工作专人负责，逐项落实，定期检查，及时调整。
工程进度计划管理
三、统计工作应坚持实事求是的原则，按实填报，严禁弄虚作假，不得提前或有意拖后上报已完工作量。
四、为了维护计划统计工作的严肃性、时效性和准确性，项目部应严格按上述规定的时间及时向分公司、现场监理上报工程量统计报表。
五、年度项目施工总体计划
每年12月15日前，各项目部应编制下一年度的项目施工计划并上报分公司。
年度项目工程施工计划应包括：
1、项目建设规模(面积、建安、造价、层次结构)、投资概况(包括计划投资额及资金筹措计划)；
2、前期工作计划(包括总平面图、设计方案、单体初步设计、施工图设计及图审、征交地、招标等项工作的计划完成时间)；
3、施工进度计划(包括开工时间、竣工时间、结构封顶时间及本年度拟完成的工作量计划)。
分公司根据项目部上报的项目工程施工计划，经协调落实后于次月十日前审批回复。年度项目工程施工计划是全年度项目工程施工的指导性计划，也是年终检查年度工作的依据。
六、季度计划
季度计划是对年度项目工程施工计划的分解。属于二级计划。季度计划(初稿)由项目部负责编制并于每季度最后一个月30日前上报到分公司。季度计划协调会在该季度第一个月的10日前召开，召集项目经理、项目部的分管领导、计划员、个劳务承包人参加。
七、月度进度计划(三级计划)月度进度计划是对季度计划的细分。
月度进度计划由各项目部项目副经理主持编制，并于每月的30日前上报分公司。
月度进度计划包括项目前期工作计划和开工后的施工计划(尚未开展前期工作的项目可不列入月度计划)。
每月第一周的周一召开月度进度计划协调会。月度进度计划协调会由分公司主管负责人主持，项目部项目副经理和计划员参加。
八、项目部应在月度进度计划协调会后召开月度作业计划会议。月度作业计划会由项目生产经理负责召集。由项目经理、总工程师、各区段工长、劳务施工承包人、现场劳务带班人员、计划统计员及相关人员参加。
九、周进度计划
对于工期紧，有特殊要求的工程在一定的时间内建立周进度计划，实施动态管理。
周进度计划由各区段的现场代表填报，项目部汇总后在每周一上午10点前报送分公司及现场监理。
周进度计划内容：上周(周一至周日)计划执行情况及需要协调的问题，进度滞后的有原因。下周计划等，附文字说明。
十、周作业例会每周一下午在施工现场召开，由项目生产经理、项目总工程师召集。参加人员：项目经理、项目技术负责人、单位工程施工负责人、质检员、安全员、计划统计员、现场代表。
十一、协调会召集人应负责做好会议记录，必要时形成会议纪要，以便会后的备查。
十二、统计工作是计划执行情况的具体反映。各项目部应加强对统计工作的领导，提高对统计工作重要意义的认识，指定专人负责统计工作。
十三、月度完成统计报表(建安工程)由项目部指定人员编制，并于每月30日前上报至分公司。
月度完成统计报表的报告周期为上月26日至本月25日。十四、月度完成统计报表应包括以下内容：1、项目工程施工前期工作计划的完成情况：
2、项目工程开工后施工进度情况，包括完成的工作量和主要分部分项工程的完成情况。
其他
十五、单位工程开、竣工报批制度。项目部应按以下规定将开工报告及竣工验收报告(复印件)及时上报到现场监理部。
开工报告原则上应在单位工程开工前报送，如情况特殊，最迟必须在工程开工后7天内送达施工现场监理部。
竣工验收报告复印件应在竣工验收通过后的7天内送达施工现场监理部。
十六、各项目部应加强对施工进度的监控，严格要求承包按投标承诺的工期组织施工。工程开工前，应根据现场的实际情况要求对投标编制的施工组织设计进行修编，并将施工进度网络计划张榜公布，以利于检查对照。网络计划宜绘成时间坐标网络图。
十七、施工中，如发现现场实际施工进度偏离网络计划较大时，现场施工管理人员应立即通知项目经理部调整网络计划，并采取有效措施保证计划目标的顺利实现。
项目经理部调整网络进度计划应经项目总监理工程师批准，然后上报项目业主建设管理部门。
进度管理制度15
室内装饰施工进度计划及管理：
1、按照总承包所发出之施工总进度表内容,在新编制一份有关精装修的施工进度表,并会与每月月底前,提交下一个月之精装修系统月进度表,以监察施工进度。
2、制定出施工进度计划后,如果没有其它外界因素所影响,必须按照原定计划监察施工进度,由工地项目经理安排项目工程师,工程监督等巡视工地装修进度,发现有拖期现象,马上组织安排加强力量,抢回工期。
3、各专业工程师,工程监督和技术指导会定期向工地项目经理汇报当时之精装修工程施工进度及工作情况,工地项目经理会将结果报告工程总指挥,以便及时配合协调计划的管理。
4、每周向业主和总承包单位提交一份报告,详细说明精装修的各项进度,并向总承包单位提交运到现场的材料情况,施工现场的机械情况等内容,及时得到总承包方工作的支持。